002. S/F(Smart Factory)의 기능강화 S/F 도입시, 공장 전체를 스마트화 하기 보다는 ① 기업의 상황과 특성을…
[경영개혁의 지혜] 제53회 소비재 비즈니스의 사업 시스템 개혁의 예 (전편)
이번 회차에서는 소비재 비즈니스를 전개하는 H사의 경영 개혁 사례를 소개하겠습니다. 사업 전략의 중요성과 소비재 비즈니스의 사업 시스템 개혁 포인트를 이해하시면 좋겠습니다.
경영 개혁의 배경
H사는 사업 다각화를 추진하고 있는데 그 일환으로서 일반 소비재(생활 용품)의 기획·생산·판매 비즈니스를 사내 컴퍼니 Y사업부를 통해서 전개하고 있었습니다.
일반 소비재 메이커는 CPG(컨슈머패키지굿즈) 메이커라고 불리며 수익을 환원하기 위해서는 디맨드(수요： 개발·영업)와 서플라이(공급： 구매·생산·물류)를 매칭 시키는 것이 영원한 경영 과제라고 들었습니다.
일반 소비재 메이커는 CPG(컨슈머패키지굿즈) 메이커라고 불리며 수익을 환원하기 위해서는 디맨드(수요： 개발·영업)와 서플라이(공급： 구매·생산·물류)를 매칭 시키는 것이 영원한 경영 과제라고 들었습니다.
Y사업부는 강한 상품력을 무기로 마켓쉐어 No.1을 유지해왔습니다. 그러나 소비의 성숙화와 함께 라이벌 기업과의 시장경쟁이 격화되고 있었습니다. H사의 Y사업부는 강한 상품력을 가지고 있지만 메이커 기점의 사업 시스템의 색채를 가지고 있었습니다.
예를 들어, 영업면에서는 도매의 조직화와 도매에 대한 영업을 중심으로 하는 사업 구조가 되고 있었습니다. SM(슈퍼마켓), CVS(편의점), HC(홈센터), DRUG(드러그스토어) 등 체인 소매의 영업을 지원하는 사업 구조에 대한 과제가 있었습니다.
또, 공급면에서는 전국 방방곡곡에 상품을 유통시키기 위해서 전국에 물류 거점을 자사가 보유하여 지역 도매를 통해 판매할 방침이었습니다. 공장의 원료 재고에 가세해 상품의 유통 재고가 늘어나면서 캐쉬 플로우(cash flow)상의 문제를 떠안게 되었습니다.
당시 H사는 전사적으로 사업 모델의 변경을 수반한 신정보 시스템의 도입을 2년 후로 계획하고 있었습니다. 그래서 Y사업부의 신임 사업부장은 이 신정보 시스템 도입에 맞추어 사업 모델의 개혁 및 사업 시스템 재구축을 위해 의사결정을 하였습니다.
개혁 추진의 스텝
H사의 경영 개혁 추진 단계는 아래의 표와 같습니다.
사업 시스템 개혁 추진의 특징으로서는 다음의 3가지를 말씀드릴 수 있습니다.
1．사업 전략의 재검토부터 사업 시스템 개혁으로 연결하고 있을 것
● 사업 시스템 개혁의 전제가 되는 사업 전략의 재검토부터 스타트하고 있다
(업무 시스템 개혁이나 정보 시스템의 조달·개발이 후퇴하지 않는 것과 연결된다)
2．사업 시스템 개혁의 대처 시점이 명확할 것
● DCM(디맨드체인 · 매니지먼트)와 SCM(서플라이체인(supply-chain) · 매니지먼트)의 양영역에서 사업 모델을 구체화하고 있다.
● 사업 시스템 개혁을 업무 시스템과 정보 시스템의 양면에서 대처하고 있다.
3． 업무 시스템 개혁의 선행 실시와 정보 시스템 도입 후의 레벨업·정보 시스템 도입 전에 업무 시스템 개혁을 선행 실시하고 있다.
3． 업무 시스템 개혁의 선행 실시와 정보 시스템 도입 후의 레벨업·정보 시스템 도입 전에 업무 시스템 개혁을 선행 실시하고 있다.
● 정보 시스템 도입 후에 업무 시스템을 레벨업시키고 있다 .
사업 전략의 재검토부터 사업 시스템 개혁으로
■ 사업 영역과 시장/상품 전략의 재검토
H사의 Y사업부는 중기 경영계획에 대해 사업 전략을 이미 책정하고 있었고, 사업 영역과 시장/상품 전략의 재검토를 다시 한번 실시하였습니다. 자세한 것을 공개할 수는 없지만 사업 영역에 대해서는 상기의 표에서 나타내는 3가지의 사업 유닛을 명확화하여 향후 사업 방향에 대해 공통 인식을 얻었습니다.
● 체인 소매BU는 경영 자원 투입을 적극적으로 실시해 확대 판매 한다
●·미조직화 소매BU는 경영 자원 투입을 효율화하여 현재 상태 유지를 도모한다
●·상품개발을 담당하는 신상품 BU는 신상품 매출 비율을 30%로 확대한다
시장/상품 전략에 대해서는 지금까지 손대지 않았던 유통 채널 전략의 개혁이 핵심이 되었습니다. 오랜기간 긴 거래가 있었던 도매와의 기능 분담과 거래 제도의 개혁입니다
● 체인 소매BU의 상담은 메이커가 직접 상담 실시,
● 물류는 도매의 간접 물류와 메이커의 직접 물류를 골격으로 한다.
● 미조직화 소매BU는 상담·물류 기능 모두 도매가 담당한다.
● 기능 분담에 따라 가격이나 판촉비의 거래 제도를 결정한다
■ 사업 모델의 개혁
종래의 사업 모델은 강한 상품을 도매로 판촉비 포함해서 판매하여 전국의 물류 거점으로부터 도매사에 상품을 유통시키는 메이커 기점의 유통 모델이었습니다.
사업 모델의 개혁은 생활자인 소비자와 상품의 만남의 장인 매장을 기점으로 하는 유통 모델로 하는 것이었습니다. 사업 모델의 변경은 한사람 한사람의 의식 개혁을 수반하는 것이지만 H사에서도 최종적으로는 공통 인식을 가질 수 있었습니다.
(상단 이미지 참조)
사업 모델의 개혁은 생활자인 소비자와 상품의 만남의 장인 매장을 기점으로 하는 유통 모델로 하는 것이었습니다. 사업 모델의 변경은 한사람 한사람의 의식 개혁을 수반하는 것이지만 H사에서도 최종적으로는 공통 인식을 가질 수 있었습니다.
(상단 이미지 참조)
<집필자>
– 시니어 컨설턴트 카미야코 요시야스(神奴 圭康) –
경영 전략·사업 전략, BPR, 경영 관리 컨설팅 경험 다수.
기업 규모와 업종·업태의 특성을 감안해, 클라이언트와 일체가 되어 기업의 경영 과제에 대한 경영 개혁에 동행한다.
「통합 경영 개혁」 , 「BPR에 의한 업무 개혁」외 저서 다수.
경영 전략·사업 전략, BPR, 경영 관리 컨설팅 경험 다수.
기업 규모와 업종·업태의 특성을 감안해, 클라이언트와 일체가 되어 기업의 경영 과제에 대한 경영 개혁에 동행한다.
「통합 경영 개혁」 , 「BPR에 의한 업무 개혁」외 저서 다수.
원본 출처 : 第53回 消費財ビジネスの事業システム改革例
문의 : JMAC KOREA 교육연수사업부
Tel : 02-722-9944 / Fax : 02-725-5997
E-mail : jmackorea@jmac.co.kr
