002. S/F(Smart Factory)의 기능강화 S/F 도입시, 공장 전체를 스마트화 하기 보다는 ① 기업의 상황과 특성을…
[영업 마케팅의 지혜] 제 11 회 자사의 시장 지위와 경쟁 여지를 알고 (5) ~ 강자의 전략은 (1) ~
강하면 강한 나름의 약하면 약한 나름의 싸우는 방법이 있습니다. 이에 대해서는 ‘강자의 전략, 약자의 전략’ ‘1위 전략, 2위 전략’ 혹은 ‘리더의 전략, 도전자의 전략, 팔로워의 전략’과 같은 표현으로 곳곳에서 소개되고 있습니다. 이 주제 하나로 두꺼운 책을 쓸 수 있을 정도로 심오한 것인데, 여기에서는 특히 중요하다고 생각되는 것을 간추려 소개합니다. 먼저 강자의 전략에 대해서는 아래 그림과 같이 크게 ‘규모의 전략’, ‘현 경쟁 조건의 유지 강화’, ‘동질화 전략’, ‘수요 확대 전략’의 4가지로 나눌 수 있습니다.
규모의 전략
「규모의 전략」이란, 자사의 규모의 크기를 살린 전략입니다. 특히 확률이 말하는 승부에는 유효합니다. 예를 들어, 총 공격을 중심으로 한 전쟁에서는 적에게 주는 손해는 확률에 따라 결정되기 때문에 탄수를 많이 쏠 수 있는 총의 수가 많은 쪽이 이깁니다. 즉, 그만한 규모의 진용을 갖춘 강자가 이기게 됩니다.
그에 비해, 일대일 싸움은 확률의 승부가 아닙니다. 1 대 1이 되면 군단의 규모는 무관해지고 강자도 약자도 없어집니다. 따라서 약자는 가능한 한 판에 가까운 국지전으로 몰고 가는 것이 유리하고, 강자는 약자가 한 판을 치려는 것을 막고 확률이 살아있는 광역전을 설치해야 합니다.
비즈니스 세계에서도 같은 말을 할 수 있습니다.톱 쉐어의 회사가 대량의 광고로 승부하는 것은 이 확률 승부의 전형입니다.약자는 강자의 대량광고에 비용부담력 면에서 대항하지 못하고 결국 양에서 앞서는 강자의 광고를 기억하는 소비자가 많아집니다.
또 만일 약자가 스스로 대량광고를 한다 하더라도 점유율이 높은 강자를 이롭게 할 수도 있습니다. 약자의 광고로 촉발되어 강자의 제품을 떠올리고, 그쪽으로 쏠리는 소비자들이 적지 않게 존재하기 때문입니다.
이 유명한 예로는 과거 기린맥주가 70% 가까운 점유율이라는 압도적인 강도를 자랑하던 시절의 맥주시장이 있습니다. 그 무렵은 아사히맥주, 삿포로맥주 등 하위 맥주회사가 모처럼 TV광고를 내보내도 자사 맥주의 매출상승 이상으로 기린맥주가 팔리는 결과를 가져왔습니다. 아사히나 삿포로 TV광고를 보고 맥주를 마시고 싶다고 생각한 사람들이 실제로 산 맥주는 기린맥주가 많았다는 것입니다.
물론 이것은 약자에게 광고의 효과가 적다는 것을 의미하는 것은 아닙니다. 광고를 하지 않으면 자사 제품의 존재나 특징을 소비자에게 알리는 것은 어려울 것입니다. 요점은 약자의 광고는 투입량이 아니라 내용으로 승부해야 한다는 점인데, 획기적인 신제품 발매의 경우(맥주업계로 말하자면 아사히 맥주의 슈퍼드라이, 산토리의 더 프리미엄 몰츠 등)에는 투입량도 의미가 있습니다.
풀라인 전략(모든 상품 계열을 아우르는 전략)도 전형적인 강자의 규모 전략입니다. 구색을 늘려 두면 약자가 활약할 여지를 좁히게 되고, 약자가 풀 라인 전략을 채택해서는 자원 분산에 따른 고비용을 초래하게 됩니다. 단, 풀 라인이라고 해도 모든 것을 자사에서 조달할 필요는 없습니다. 자사에서 전부 지원할 수 없는 것에 대해서는, 다른 회사로부터 구입한다고 하는 식으로 유연하게 생각하는 것도 필요합니다.
또, 시장의 커버리지를 높이는 것에 중점을 두는 것도, 확률에 기대하는 것으로, 「규모의 전략」의 하나입니다.약자는 시장의 커버리지를 높이고 싶어도 영업 비용상의 한계가 있기 때문에 커버리지보다 자사가 잘하는 분야에 심혈을 우선하게 됩니다. 앞에서 말한 국지전에 해당합니다. 국지전을 막고 광역전으로 가는 것처럼 약자가 못하는 것을 해 나가는 것이 강자 전략의 포인트입니다.
또한 경쟁력의 원천이 되는 핵심 부품의 응용성이나 공통성을 높여 생산량을 늘리고, 이른바 스케일 메리트를 실현하는 것에 의해서, 코스트상의 우위성을 한층 더 높이는 것도 강자의 전략입니다.(이론적으로는, 단순한 스케일 메리트보다 누적 생산량의 효과라고 말해집니다만, 여기에서는 그 자세한 것은 생략 합니다.) 예를 들면, 샤프는 액정을 사용하는 자사 제품의 라인 업을 늘리는 것과 동시에, 라이벌 회사에도 액정의 공급을 실시하는 것에 의해서, 생산량을 높이는 전략을 채용했습니다.
현 경쟁 조건의 유지 강화
강자가 강자로서의 위치를 유지하는 데 도움이 되는 현재의 경쟁 조건을 유지하고 더욱 강화하려는 것은 당연한 일입니다. 예를 들어 현재의 법규제나 업계의 규칙 등이 자사에 있어서 바람직한 것이라면 그 틀을 유지하는 방향으로 움직이게 되고, 반대로 그 틀을 깨려는 움직임은 저지하게 됩니다.지난 10년간 규제 완화에 대한 관련 업체들의 기대가 엇갈리는 것은 이를 상징합니다.
또한 현재의 경쟁 조건을 자사에 유리하도록 바꾼 유명한 예로는 인텔의 경우가 있습니다. 동사는 미 정부에 작용해, 1984년의 반도체 칩 보호법의 제정과 1986년의 미일 반도체 협정의 실현에 성공했습니다. 그 결과 일본기업이 MPU에 적극적으로 나서는 일은 없어졌고 인텔의 독점적 지위는 확고해졌습니다.
게다가 자사 제품을 업계의 표준으로 할 수 있도록 , 그룹 만들기에 움직이는 것은, 이 경쟁 조건의 강화에 해당합니다. 이른바 디팩토 표준 만들기입니다.(공적으로 인정된 표준이 아니라 시장에 의해 사실상의 표준으로 간주되게 된 규격을 디팩토 표준이라고 합니다.)
옛날에는, 1980년대에 비디오 테이프 업계에서 일어난, 빅터, 마츠시타(현 파나소닉)나 샤프 등이 추천하는 VHS 방식과 소니, 도시바 등이 내거는 β 방식과의 업계 표준을 둘러싸고의 싸움이 유명합니다만, 최근의 사례로서는, 도시바나 마이크로소프트가 추천하는 HD-DVD와, 소니·파나소닉 등이 추천하는 블루 레이·디스크와의 차세대 DVD의 규격 싸움이 있습니다. 이 싸움에서는 도시바가 HD-DVD에서 철수하고 소니 진영이 승리했습니다.
덧붙여 이 동료 만들기에 관해서는, 재미있는 이야기가 있습니다. 40년 전의 이야기입니다만, 참고가 된다고 생각하기 때문에, 소개해 두겠습니다. 1969년, 의료용 광학 기기에서는 톱인 올림푸스가 「펄코더」라고 하는 브랜드로 마이크로 카세트 테이프 레코더를 발매했을 때의 일입니다. 동사는, 모처럼 좋은 제품을 개발했는데, 동제품 전용의 충분한 판로를 가지지 않는 자사만으로 취급하고 있던 것은, 자라는 제품도 자라지 않는다고 생각하고, 마쓰시타 전기(현 파나소닉)에 특허를 제공해 마이크로 카세트 테이프 레코더에의 진출을 재촉했다고 말해지고 있습니다. 강자의 전략으로서의 그룹 구성과는 약간 뉘앙스가 다릅니다만, 확실히 전략적인 발상이라고 말할 수 있습니다.
게다가 스위칭 코스트를 높이는 것도 현경쟁 조건의 유지 강화에 도움이 됩니다. 스위칭 비용이란 고객이 다른 브랜드 혹은 다른 기업으로 갈아타는 경우에 고객에게 부과되는 부담이나 희생으로 금전적 부담뿐만 아니라 절차의 번거로움이나 새로운 조작방법에 대한 불안 등의 심리적 부담도 포함합니다. 이 부담과 희생이 커질수록 고객은 타사로 갈아타기 어려워집니다.
번호 portability 제도가 도입되기 전에는 전화번호가 바뀌는 번거로움을 싫어하고, 타사의 휴대 전화로 갈아타려고 하지 않는 이용자가 많았다고 전에 말했습니다만, 이 「전화번호가 바뀌는 번거로움」은 심리적인 스위칭 코스트에 해당합니다. 또, 이 휴대 전화의 업계에서는, 단기 탈퇴의 코스트를 높게 한다, 가족 할인제를 도입한다, 자사 서비스를 사용하면 사용할수록 이득이 되는 가격 설정을 하는 것이 행해졌습니다만, 모두 타사에 갈아타기 어렵게 하는 수법입니다. 또한 게임기와 같이 소프트웨어가 있어야만 비로소 성립되는 제품이나 카메라와 같이 세트를 충실하게 함으로써 기능을 높여가는 제품의 경우에는 매력적인 자산(소프트웨어, 주변기기 등)을 늘리는 것이 고객의 스위칭 비용을 높이는 것으로 이어집니다. 예를 들어, 교환 렌즈를 많이 갖춘 소비자는 좀처럼 타사의 일안 리플렉스로는 갈아타지 않습니다.
그 외, 친밀한 예로서는, 항공사의 마일리지 프로그램이나 소매업자·레스토랑·신용카드 등의 포인트제가 있습니다. 포인트제 등은 이제 거리의 소규모 소매점까지 도입하여 강자의 전략과는 무관하게 여겨질지 모르겠습니다만, 고객을 라이벌로 빼앗겨 가장 피해가 큰 것은 점유율이 큰 강자이기 때문에 스위칭 비용을 높이는 것은 강자에게 있어서 효과적인 선택사항의 하나입니다. 전술한 휴대 전화의 케이스에서도, 번호 portability 제도 도입에 의해서 업자간 환승이 용이하게 되는 것으로 제일 큰 타격을 받은 것은, 톱 쉐어의 NTT 도코모가 아니었을까요.(한국의 SK 텔레콤도 유사함)
동질화 전략
‘동질화 전략’은 2위 이하의 경쟁자가 새로운 전략을 제시해 온다면 거기에 발맞춰 동질의 전략을 채택하여 경쟁자의 전략 효과를 감쇄해 버리려는 것입니다. 예를 들어, 경쟁자가 새로운 제품을 출시했다면 바로 비슷한 제품을 출시하는 경우가 여기에 해당됩니다.
고전적인 사례지만 마쓰시타전기산업(현 파나소닉)은 경쟁사가 뭔가 새로운 제품을 내놓자마자 비슷한 제품을 내놓는 것으로 유명했습니다. 따라서 마네시타 전기라고 야유 받은 시기가 있었을 정도입니다만, 전략으로서는 이치에 맞았고, 상당한 성공을 거두었습니다. 앞에서도 언급했듯이, 독보적인 시장 접촉 쉐어를 자랑하고 있던 것에 가세해 타사의 신제품 출시 후, 사이를 두지 않고 대항 제품을 시장에 내놓을 만한 체제가 확립되어 있었기 때문입니다만, 이러한 것은 강자이기 때문에 가능하다고 말할 수 있습니다.
또 하나의 사례를소개하겠습니다. 디지탈카메라가 본격화하기 전의 사진용 필름 업계에서의 일입니다.
1970년대에 후지 사진 필름(현 후지 필름)에 톱의 자리를 빼앗긴 코니카(현 코니카 미놀타입니다만, 현재는 사진 관련 사업에서는 철수하고 있습니다)는, 점유율을 조금이라도 만회하기 위해서, 종래 16매 촬영이었던 필름을 20매 촬영으로 늘린 신제품을 발매했습니다. 「지금과 같은 가격으로 매수가 많으니까 이득이에요」라고 하는 것을 장점으로 하고, 점유율 1위의 후지 사진 필름에 공세를 건 것입니다. 그런데 , 이것에 후지 사진 필름이 곧바로 추종했기 때문에, 코니카의 판매 공세는 일시적인 것에 머물러, 결국, 필름 1개 당 코스트가 오른 것에 그치고 말았습니다. 이 예에서 아시다시피 약자는 쉽게 흉내를 낼 수 있는 전략을 안이하게 해서는 안 됩니다.
1970년대에 후지 사진 필름(현 후지 필름)에 톱의 자리를 빼앗긴 코니카(현 코니카 미놀타입니다만, 현재는 사진 관련 사업에서는 철수하고 있습니다)는, 점유율을 조금이라도 만회하기 위해서, 종래 16매 촬영이었던 필름을 20매 촬영으로 늘린 신제품을 발매했습니다. 「지금과 같은 가격으로 매수가 많으니까 이득이에요」라고 하는 것을 장점으로 하고, 점유율 1위의 후지 사진 필름에 공세를 건 것입니다. 그런데 , 이것에 후지 사진 필름이 곧바로 추종했기 때문에, 코니카의 판매 공세는 일시적인 것에 머물러, 결국, 필름 1개 당 코스트가 오른 것에 그치고 말았습니다. 이 예에서 아시다시피 약자는 쉽게 흉내를 낼 수 있는 전략을 안이하게 해서는 안 됩니다.
그런데 동질화 전략이 강자의 전략으로 유효하다 하더라도 가격 추종에는 신중해야 합니다. 경쟁자가 싼 가격으로 공격해 왔을 경우 무심코 넘어가면 가격 인하 경쟁이라는 수렁에 빠지게 되는데, 그 때문에 가장 손해를 보는 것은 점유율이 높고 매출액이 가장 큰 리더 기업이기 때문입니다.
따라서, 강자로서는 비가격 경쟁을 원칙으로 해야 합니다만, 가격 탄력성이 높은 제품의 경우에는, 오히려 적극적으로 가격 인하에 응하는 것이 필요하게 됩니다. 전술한 후지 사진 필름의 대응은 이것에 해당합니다.(동일한 가격으로 내용량을 늘리는 것은 실질적 가격 인하입니다.) 자세한 것은 가격 전략 항목에서 설명합니다.
플러그 전략
덧붙여 「동질화 전략」의 일종에 플러그 전략이 있습니다. 하위기업이 현실적으로 전략을 짜오기 전에 약자가 어떤 전략으로 올지 미리 예측하고 미리 손을 쓰는 것입니다. 약자가 눈에 띌만한 구멍을 막아 버림으로써 취할 틈을 없애는 것입니다. 구멍에 마개(플러그)를 한다는 의미에서 플러그 전략이라고 부릅니다.
강자에게는 그다지 매력적이지 않고, 시장의 구멍(틈새)이라고 부를 만한 시장에서 약자가 사업을 전개한 경우를 생각해 봅시다. 이 경우 약자가 틈새 시장에 머물러 있는 한 문제 없습니다. 그런데 위 그림과 같이 그 시장에서 힘을 얻어서 시장 밖으로까지 진출하면 골치 아프죠. 따라서 강자로서는 방치해도 되는지 마개를 해야 하는지를 생각해야 하지만 방치했다가 실패하는 경우도 적지 않습니다.
왜냐하면 약자가 눈독 들이는 시장은 강자에게는 그다지 매력적인 시장이 아니고 진출함으로써 예전의 브랜드이미지를 훼손할 위험성도 있습니다. 게다가 강자로서의 자부심도 있기 때문에 그런 데까지 우리 회사가 나갈 필요도 없겠지.라는 생각을 하기 쉽기 때문입니다. 예를 들어, 제 8회에서 말한 것처럼, 카메라 메이커 I사는, 포켓 카메라 시장을 「고급기기 메이커인 우리 회사가 나갈 만한 시장이 아니다」라고 판단했기 때문에 뒤쳐져 버렸습니다. 그러나 당시 이 플러그 전략을 취했다면, 더 다른 전개가 되지 않았을까요.
한편, 이 플러그 전략으로 성공한 케이스로는 시계 메이커 세이코가 있습니다. 이 회사는 디지털 시계가 등장할 무렵 ALBA라는 새로운 브랜드를 만들어 저가의 디지털 시장에 대응했습니다. 이 분야는 지금까지 세이코의 발상으로 보면, 싸구려라고 하는 위치설정이 될 것입니다만, 다른 브랜드를 개발하는 것으로, 세이코의 이미지를 떨어뜨리는 일 없이 저가격 분야에 진출할 수 있었습니다.
또, 계속적인 제품 개량으로 약자의 혁신 의욕을 저하시키는 것도, 이 플러그 전략의 일종이라고 생각해도 좋다고 생각합니다만, 이것에 대해서는, 제품 전략 부분에서 상술하겠습니다. 또한 전술한 풀라인 전략은 규모의 우위성을 살린 전략인 동시에 미리 하위 경쟁사가 붙을 여지를 막아 둔다는 점에서 ‘동질화 전략’을 선점한 것이라고도 할 수 있습니다.
<집필자> 고바야시 유타카（小林 裕）
원본 출처 : 第11回 自社の市場地位と競争余地を知る（5）～強者の戦略とは（1）～
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