002. S/F(Smart Factory)의 기능강화 S/F 도입시, 공장 전체를 스마트화 하기 보다는 ① 기업의 상황과 특성을…
[영업 마케팅의 지혜] 제 8 회 자사의 시장 지위와 경쟁 여지를 알기 (2) ~ 고객과 파이프의 굵기가 승패를 결정 ~
중요한 “시장 접촉 점유율”의 개념
자사가 자랑해온 분야의 비중이 어느새 저하되어 왔기 때문에 그 분야에서의 점유율은 증가했지만, 전체 점유율은 타사에 뒤집혀 버린 경우가 많다는 것을 전회에 소개했다. 이와 비슷한 현상은 시장이 성숙 수요시점을 지나 수요 피라미드 (아래)의 아래쪽으로 이동하고 있는 업계의 선발 기업에서 볼 수 있다. 왜 그렇게 되는지를 사례를 통해 살펴 보자.
H 사는 범용 기계의 선발 업체이며, 대형기종과 중형 기종 시장에서 최고 점유율을 자랑하는 업계의 가격 리더였다. 그런데 시장의 중심이 시장의 성숙화에 따라 저변이 넓은 소형 기종으로 옮겨가기 시작한 때부터 고전을 면치 못하고 있다.
시장에 소형 기기가 부쩍 늘었다고는 했지만, 대형기계 시장은 보합세에서 중형기계 시장은 이미 확대하고 있었으므로, 대형 기계 및 중형 기계가 소형 기계 시장에 대응하기 위해 바뀌게 된 것은 없다. 그런데 자랑하고 있는 대형 · 중형 시장에서도 경쟁에 굴복하게 되어 왔다. 왜일까?
H 사는 “대형 · 중형 기종으로 충분히 이익을 내고 있다. 마진이 작은 소형 기까지 손을 대고 모처럼의 이미지를 끊는 것은 아니다. 소형 기기는 경쟁사에 맡겨두면 된다.”라고 생각하고, 작은 기계는 취급하지 않았다. 다만, 경쟁사가 작은 기계를 취급함으로써 판매점과의 접촉 빈도를 높여 대리점과의 인간 관계를 구축하게 되었다. ”접촉 빈도가 늘어나면 그만큼 메이커와 대리점 사이가 친해지고. 친해지면, 대리점은 대형기와 중형기까지 판매해주게 될 것”이라는 흐름을 H 사에서 읽을 수 없었던 것으로 생각된다.
비슷한 일이 옛날에 카메라 업계에도 있었어요. 포켓 카메라가 등장하고, 그 시장이 급속히 확대되었을 때의 일입니다. 고급 일안 리플렉스 메이커의 I사는 포켓 카메라와 같은 제품을 취급하는 것은 고급 일안 리플렉스 메이커의 이미지를 해친다고 생각한 것일까요, 6년 가까이 동안 포켓 카메라를 취급하지 않았습니다. 그러나 그 사이 경쟁자와의 점유율 격차는 몇 %에서 15%까지 벌어졌습니다. 이전, 라이벌이 직판 제도를 깔았다고 하는 사정도 있었습니다만, 역시, 접촉 빈도의 차이가 영향을 주었다고 생각해도 좋다고 생각됩니다.
이상의 케이스는, 시장을 파악하는 데 있어서, 중요한 시사를 줍니다. 먼저 점내 점유율을 생각하는 경우 자사 상품이 직접 경합하는 상품과의 대비 점유율을 생각할 뿐만 아니라 자사가 취급하지 않는 상품까지를 포함한 점유율도 함께 살펴볼 필요가 있음을 알 수 있습니다. 즉, 고객과의파이프굵기가 중요하죠. 저는 후자의 점유율을 ‘시장 접촉 점유율’이라고 부르고 있습니다. 고객이 마음속에 차지하는 인상도의 비율을 가리키는 「마인드 쉐어」라고 하는 말을 알고 계시는 분은 적지 않다고 생각합니다만, 「시장 접촉 점유율」이 낮으면 「마인드 쉐어」도 자연스럽게 낮아집니다.
예를 들면, 대리점을 통해 상품을 판매하고 있는 메이커로부터, 「당사의 점내 점유율은 높은데, 대리점이 좀처럼 생각대로 움직여 주지 않는다」라고 하는 불평을 자주 듣습니다만, 「시장 접촉 점유율」( 「대리점의 총매출액에서 차지하는 자사 상품의 비중」)이 2~3%에서는, 대리점에서의 인상도(마인드 쉐어)도 낮고, 이쪽을 향해 줄 리가 없습니다. 이러한 경우, 자사 상품은 대리점에 있어서는 「다음가는 상품」이라고 하는 사실을 냉정하게 파악해 「당사에 있어서 중요한 소매점은 직접 확보해 두자」라고 생각해야 합니다. 즉, 이른바 하류 작전의 전개를 생각해 중요한 소매점의 분포 분석에 착수할 필요가 있습니다.
상위 기업의 수요 하향 이동시의 전략 정석
또한 위의 케이스는 수요 하향 시프트 시 선두기업의 전략방향을 보여줍니다. 즉, 시장이 수요 피라미드의 하방으로 시프트해 나가는 경우, 톱 기업은, 타사에 앞서 하방용 상품을 내지 않으면 안 되는 것입니다. 이는 하나의 전략 정석이라고 봐도 무방할 것입니다. 요컨대, 톱 기업으로서는, 스스로의 강한 네트워크를 유지하기 위해서는, 흘릴 수 있는 것은 자꾸만 흘린다라고 하는 자세가 필요합니다. 하방용 상품이라고 하는 것은, 종래보다 다량의 판매를 실시하게 되기 때문에, 거기에 대응한 체제가 필요하지만, 판매 네트워크가 약한 세번째, 네번째 기업에 있어서는, 자사 이상의 부담이며, 그들에게 한층 더 차이를 줄 기회가 많은 것입니다.
<집필자> 고바야시 유타카（小林 裕）
원본 출처 : 第8回 自社の市場地位と競争余地を知る（2）～顧客とのパイプの太さが勝敗を決める～
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