[영업 마케팅의 지혜] 제 4 회 시장의 위치와 회사의 포지셔닝 및 능력을 알기 위해 (3) – 비즈니스특성 및 KFS (2) –

  

지난 시간 설명에서 사업 특성상 논리적으로 생각하여 KFS를 이끌어내고 그 KFS를 제어하는 것이 그대로 기본전략으로 이어진다는 점은 이해하셨지만, 이 외에도 “KFS를 발견하는 관점”이 있습니다. 정면(正面)에서 특성 분석을 해도 같은 내용을 얻을 수 있어야 하는데, 특징에서 특성을 생각해야 하는 과정뿐만 아니라 이런 각도에서도 체크하는 것이 생각하기 쉬워집니다.

우선, 위의 「비즈니스 플로우 마다 중요한 것을 생각한다」라고 하는 방법을 설명해 드리겠습니다. 이것은, 「개발·설계~구매~생산~마케팅~판매~물류~애프터서비스」라고 하는 비즈니스 플로우의 흐름에 따라서 기업활동을 분해해, 각각의 스테이지 마다 중요한 것은 무엇인가를 리스트업 하는 것입니다. 그리고 그것들 중 특히 중요한 것이 KFS가 아닐까 짐작하는 것입니다. 특성을 찾는 방법에서, 기업활동의 각 기능(비즈니스 플로우) 마다 생각할 수 있는 특징을 리스트업 한다고 설명했습니다만, 그것과 비슷합니다.

또한 KFS는 단순히 중요하다는 차원을 넘어서는 존재라고 앞서 언급하였지만, 여기에서는 KFS라고 할 때까지는 맞는 것은 없다는 생각으로 폭을 넓혀 리스트업해 두는 것이 좋습니다. 이와 같이 말하는 것은 실무적으로는 KFS 이외의 중요한 요인에 대해서도 어떤 방법이 필요하기 때문에, 무엇이 자사의 사업에 있어서 중요한지를 확실히 파악해 두는 것은 나중에 도움이 될 것입니다.

그런데, 이 비즈니스 플로우마다 KFS의 예를 정리한 것이 위 그림입니다.특성과 KFS에 대해서는 가능한 한 많은 사례를 봐 주시는 것이 최선이므로, 이 그림에 제시된 것 중에서 몇 가지를 추려 설명해 드리겠습니다.

마지막으로 한가지 예를 더 들어보겠습니다. 마케팅 항목의 ‘어플리케이션 힘’입니다.이 어플리케이션 능력이 KFS인 업계에는, 제과 재료의 업계가 있습니다.이 업계에서는 재료 제조업체가 단순히 재료를 납품하는 것만으로는 해결되지 않습니다.메이지, 롯데, 모리나가라고 하는 유저가 요구하는 맛을 내기 위해서, 유저의 기술자와 하나가 되어 성분의 조정을 실시해서 처음으로 판매가 완료됩니다. 특히 요즘은 사용자의 요구에 부응할 뿐만 아니라 사용자가 경쟁자와 차별화할 수 있는 제안도 하지 않으면 살아남기 힘들기 때문에 절반은 애플리케이션 기술을 팔고 있다고 할 수 있습니다. 예를 들어, 이 업계의 우등생인 후지제유는 이 어플리케이션의 힘으로 성장해 온 회사입니다.

우선 재브랜드화로 성공한 예로는 고시히카리, 아키타코마치 등 명품 쌀이 유명합니다. 다음은 서비스에 의한 차별화 혹은 유통의 차별화의 한 예입니다. 브리지스톤은, 2009년 2월, 트럭·버스 업계를 향해서, 신품 타이어의 판매에 유지보수, 마모된 타이어의 재생 서비스를 조합한 에코 밸류 팩을 판매할 것을 발표했습니다.이 회사는 타이어 시장의 성숙화에 따른 새로운 비즈니스 모델이라고 합니다.(日刊工業新聞 2009년 2월 17일)

 
어플리케이션에 의한 차별화로는 마이크로소프트 전략전환의 예를 들 수 있습니다. MS는, 2008년 가을에, WINDOWS나 OFFICE 같은 주요 제품의 기술 정보를 무상 공개한다고 발표했습니다만, 이것은, 관련의 애플리케이션이나 호환 소프트웨어를 늘리는 것으로, 자사 제품의 저변 확대와 기반 강화를 노린 것입니다. 자사의 소프트웨어를 경쟁력의 원천으로서 손아귀에 넣고, 절대로 공개를 하지 않았던 MS로서는 전략 대전환이라고 할 수 있습니다. 독과점금지법과 관련해 유럽위원회로부터 받은 시정명령이나 Linux의 등장이 있다고 해도 이것은 성숙기만의 전략이라고 할 수 있습니다.

 
이와 같이, KFS는 시간이 지남에 따라 변화하는 것을 알아야 합니다. 과거의 성공 체험에 집착해 실패했다는 이야기를 자주 듣는데, 이는 KFS가 옛날과 달라져 버린 것을 간과한 것이나 다름없습니다. 예를 들어 제품의 우위성에서 당초 성공을 거둔 전문업체들이 업체간 품질차가 좁혀지고 차별화보다는 마케팅과 비용이 중요해진 이후에도 여전히 약간의 품질우위와 기술력에 의존해 퇴장을 당하는 경우는 다반사입니다. 2009년에 들어서면서 파이오니아가 플라스마 TV에서 철수하기로 결정했지만 대형 TV가 상품화(일반 상품화)되면서 기술을 지나치게 중시해 높은 가격을 설정한 것이 원인이라고 합니다. 도입기에서 성장기로의 전개시점에 대한 속도를 잘못 본 것 같습니다.

 

앞에서 설명한 ‘부가가치나 비용 비중이 큰 곳에 잠재해 있지 않은지 살펴본다’의 좋은 예는 앞서 설명한 와인사업일 것입니다.전술한 바와 같이 포도의 구입 비용이 와인 매출에서 차지하는 비율은 상당한 것이므로 품질의 안정 계속성이라는 요소가 없어도 포도의 합리적인 가격으로 매입하는 것이 KFS입니다.비싸게 사고서는 장사가 안 되니까요.

덧붙여 이 코스트 비중에 대해서는, 위에서 언급한 라이프 사이클단계도 확인할 필요가 있습니다. 새로운 기술이 등장할 경우 당분간은 그 기술에 부가가치가 있고 그것을 입수하는 비용도 비싸기 때문에 그 기술 자체나 그 기술로 구성된 부품 등을 유리한 조건으로 확보하는 것이 KFS가 됩니다. 하지만 그 기술 자체가 거의 보편화된 단계에서 KFS는 다른 요소로 넘어가고 있습니다. 예를 들어 IC에 희소성이 있던 시절에는 양질의 IC를 확보하는 것이 KFS였지만 IC가 상품화된 후에는 조립비용의 비중이 높아졌기 때문에 인건비가 KFS가 되면서 저렴한 인건비를 찾아 해외로 나간 계산기 등은 그 한 예입니다.

<집필자> 고바야시 유타카（小林　裕）

원본 출처 : 第3回　市場と自社の位置づけ・実力を知るには（2）～事業特性とKFSを知る（1）～

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