002. S/F(Smart Factory)의 기능강화 S/F 도입시, 공장 전체를 스마트화 하기 보다는 ① 기업의 상황과 특성을…
[영업 마케팅의 지혜] 제 18 회 환경 분석에서 위협과 기회를 알기 (2)
간접 경쟁 환경 분석
지난번 이야기했던 대로, 간접 경쟁 환경은 1.사회(가치관, 인구구성), 2.정치(관련법규, 세금), 3.경제 경영 (경기, 환율, 금융 문제), 4.기술동향(새로운 기술과 새로운 제조 방법)이라는 4가지 요소가 있을 수 있습니다.
먼저, 분석해야 할 사회의 움직임으로는 소비재라면 사람들의 가치관과 인구 구성 및 취업 구조의 변화가 중요한 것이라고 할 수 있습니다. 가치관에 대해서는 이전 세대는 이해하기 어려운 새로운 가치의 상승이 어느 시대에도 존재합니다. 예를 들어, 이제 남성용 제품 여성용 제품이라는 울타리도 상당히 낮아지고 있습니다. 또한 청소년 뿐만 아니라 중장년층의 가치관도 사회의 풍요로움을 반영하고 변화하고 있습니다. 소문의 다양화에 의한 다품종화와 제품 라이프 사이클의 단명화가 거론된 지 오래되었지만, 이것들도 그 결과입니다.
한편, 인구 구성에 대해서는, 우선 고령화 사회의 도래를 들지 않으면 안 됩니다.또한 사회 문제가 되고 있듯이 비정규직자의 비율은 남성 1990년의 8.7%에서 2009년의 17.7%로, 여성 1990년의 37.9%에서 2009년의 53.6%로 증가하고 있습니다.(출처 : 일본 총무성 통계국 노동력 조사)
정치 환경은 무엇보다 관련 법규 및 세제가 중심이 됩니다. 폐기물이나 CO2 등에 관한 환경 관련 규제가 점점 엄격하게 되어 있으며, 법인세의 행방은 직접 기업 수익에 영향을 줍니다. 또한, 최근에는 고속도로 무료화가 화제가 되고 있지만, 실현되면 물류 산업과 레저 산업에 그치지 않고, 그 영향은 아주 큰 일이 될 것입니다.
3번째로 내건 경제·경영 환경의 예측이 매우 중요하다는 것은 말할 필요가 없을 정도입니다. 경기 전망은 말할 것도 없고, 환율이나 원유 시세의 동향, 또 정년 연장이나 컴플리언스 문제 등, 예를 들자면 끝이 없을 정도입니다. 4번째 기술환경의 분석은 새로운 기술이나 제조방법에 대해 간파하는 것이 중심이 되지만 자사에 영향을 줄 것 같은 특허 동향에 대해서는 경쟁자를 한정하지 않고 넓게 살피는 것을 잊지 않는 것입니다. 특허권의 소멸로 뜻하지 않은 기업이 경쟁에 동참할 수도 있습니다.
또한, 어떠한 것이 경쟁 환경의 검토 대상이 될 것 같은가를, 아래 그림에 정리했으므로 참고로 해 주시기 바랍니다.
환경 동향의 표현은 구체적이어야 한다
여기서 아주 중요한 게 있죠. 그것은 앞의 「환경 분석의 대상」의 그림에서 언급한 것과 같은 표현에서는 너무 추상적이어서 사용할 수 없는 것이 많다고 하는 것입니다. 환경 변화는 구체적으로 그리고 가능하면 정량적으로 표현해야 합니다.
예를 들어 「엔고」라는 표현이지만,이 수준은 소용이 없습니다. 「엔고가 진행 중이다」라고 쓰여 있으면, 읽는 측은 왠지 알 것 같이 됩니다. 그래서인지 많은 기업의 환경 분석의 내용이 이 수준에 머물러 있습니다. 그러나 1 달러가 100 엔인가, 아니면 80 엔인가에 따라 대응 수단은 전혀 달라집니다. 다음의 예를 보세요.
재료 업체들이 수입 재료를 취급하고 있는 라이벌과 경쟁하고 있습니다. 라이벌의 수입 가격은 톤당 8000 달러이므로, 1 달러 100 엔이라면 톤당 80 만엔, 80 엔이라면 톤당 64 만 엔입니다.
톤당 80 만엔 수준이면, 철저한 비용 절감을 함으로써 경쟁사에 대항할 수 있습니다. 그러나 엔고가 진행 톤당 64 만엔까지 되면 단순한 비용 절감이 따라 잡지 못하고 중국 등 저비용 지역에서 해외 생산을 할 수밖에는 없습니다. (위 그림) 1 달러 100 엔인가 80 엔에 따라 대책은 전혀 다른 것입니다.
이와 같이, 정도에 따라서 대책의 내용이 크게 바뀌는 변화를, 「엔고의 진행」이라고 한마디로 끝낼 수 없다는 것은, 이것으로 이해하셨다고 생각합니다.
「사업 환경 분석표」의 작성
이상의 외부 환경 분석은 아래의 「사업 환경 분석표」와 같은 워크 시트를 사용하여 실시합니다.
이 도표의 「분야」란에는, 직접적 경쟁 환경과 간접적 경쟁 환경의 각각의 분류가 들어가는데, 여기서 소개한 9개의 대상 분류에 너무 구애되지 않고 자사에 맞은 분야를 생각하는 것입니다. 예를 들어, 위 그림에서는 이 회사의 유통업자는 공사업자와 판매 대리점이 있기 때문에 각각 독립된 분야로 취급하고 있습니다.(도표에서는 판매대리점에 대해서는 생략하고 있습니다.)
다음으로 각 분야에서 어떤 [변화]가 생겨나고, 그 변화가 어떤 [기회]와 [위협]을 자사에 가져올지를 기입합니다. ‘기회’와 ‘위협’을 각각의 란에 직접 기입하는 것이 좋은 경우도 있습니다만, 하나의 변화가 기회인 동시에 위협일 수도 있기 때문에, 일단 변화로서 기입한 후에 그 의미를 생각하는 것을 원칙으로 합니다.
리스크 분석과 기회 분석
「사업 환경 분석표」에서 리스트업 한 기회나 위협이 상당수에 오르는 일이 있습니다. 이러한 경우, 모든 것에 대해 대응책을 생각하려고 해도, 수고가 많이 들어 현실적이지 않습니다. 또 별로 중요하지 않은 일에까지 머리를 쓰는 것은 생산적이지 않습니다.
따라서 각각 우선순위를 매겨 우선도가 높은 것에 대해서만 손을 쓰게 되지만, 이 우선도는 리스트업된 기회나 위협의 「발생확률」과 발생했을 경우의 「임펙트의 크기」로 판단합니다.
사SWOT 분석에 문제가 있는 것은 기회와 위협을 구체적으로 정의하는 스텝과 이 우선순위의 필터를 거는 단계를 무시하고 있기 때문입니다.(이러한 스텝을 밟은 다음 SWOT 분석을 실시하는 것도 불가능하지는 않습니다만, 이쯤 되면, 무리하게 강점에 연결시키지 않고, 대응책의 검토에 직접 들어가는 것이 좋다고 생각합니다.)
[BR]
위 그림은 위협 (위험)의 우선 순위를 생각하는 「리스크 분석표」입니다. 가로 축에 위협 발생 확률을 취하고 세로 축에 위협이 발생했을 경우의 영향의 크기를 취하고 있습니다. 「발생 확률 × 임팩트」가 큰 것, 즉 위 그림의 오른쪽 절반의 음영 부분에 들어가는 항목이 어떤 형태로든 손을 쓸 필요가 있는 리스크입니다.
리스크의 정도를 제대로 정의해 두는 것이 여기에서도 중요합니다.정의가 애매하면 임팩트의 크기와 발생 확률을 파악하는 방법이 사람에 따라 제각각입니다. 예를 들어 위 그림에서 「원료의 가격상승」이라고 되어 있는데, 어느 정도의 상승으로 보느냐에 따라 발생 확률도 영향의 크기도 달라집니다. 10% 정도의 가격 상승을 상상한 사람은 그런 충격은 없지만 확률이 높다고 생각할 것이고, 80% 정도의 가격 상승을 상상한 다른 사람은 흔치 않지만 일어나면 큰일 난다고 생각할 것입니다.
기회의 분석도 마찬가지입니다. 기회도 발생 확률과 기회를 활용할 수 있는 경우의 영향의 크기의 2 개의 각도에서 우선 순위를 결정합니다. (위 그림)
비상 계획
우선도가 높다고 판단한 기회와 위협에 대해서는 마땅히 대응책을 생각해야 합니다. 그러나 발생 가능성이 있다고 해도 정말 발생하는지 어떤지는 일어나 보지 않으면 모릅니다. 그 때문에 발생을 전제로 한 면밀한 대응책을 미리 준비해 두는 것이 비효율적인 경우도 있습니다. 그렇다고 현실에서 발생하고 나서 대책을 발동해서는 늦을지도 모릅니다.
이런 경우에는 그 사건 발생의 징후가 보이고 나서 액션을 일으키기로 하고 그 징후를 무엇으로 판단할지를 미리 정해 둡니다. 마케팅 전략에서는, 이 징조를 「트리거 포인트」라고 부릅니다. 징후가 액션을 일으키는 방아쇠(트리거)가 되기 때문입니다.
예를 들어, 「이런 내용의 특허가 경쟁에서 출원 된 후 2 년 이내에 ○○ 계의 모델이 출시될 것으로 생각 미국의 K 사와의 특허 협상을 시작하기」라는 형태로 정합니다. 여기에서는 ○○ 계의 모델 등장하는 위협 「트리거 포인트」로 특정 내용의 특허 출원을 설정하는 것입니다.
이러한, 일어날 수 있는 예기치 못한 사태에 대한 계획은, 일반적으로 「비상계획(컨틴전시플랜)」이라고 불립니다. 일본어로는 위기대응계획입니다만, ‘트리거 포인트’의 개념은 리스크에 대해서 뿐만이 아니라, 기회에 대해서도 적용할 수 있습니다.
또, 이 [비상계획]은 불확실성이 높은 리스크에 대해서 뿐만이 아니라, 현재 계획의 전제가 되고 있는 조건이 변화하는 경우에도 활용됩니다. 즉, 전략의 토대가 되고 있는 가설이 현실과 어긋나는 사태에 대비해서 전략을 수정할 시점과 대체 방안을 미리 정해 두는 것입니다. 예를 들면, 젊은이를 타겟으로 발매한 신제품이 젊은이보다 중장년에 더 잘 먹혀 제품 디자인이나 광고 카피를 변경하는 일이 있습니다만, 누구의 눈에도 결과가 밝혀지고 나서 황급히 실시하는 것이 아니라, 있을 수 있는 일로서 미리 「트리거 포인트」를 정해 두고, 준비한 시나리오에 따라서 실행하는 것입니다.
덧붙여 전술한 「트리거 포인트」는, 누가 확인하여, 누가 대응책의 지시를 할 것인지를 정해 두는 것도 중요합니다. 직원들은 모두 맡은 업무를 가지고 있어서 보통 그것을 해내기가 힘듭니다. 자신의 일로 명확하게 할당되지 않는 한, 내버려 두어도 당장의 업무에 지장이 없는 것에는, 아무도 손을 대지 않는 법입니다. 담당을 결정하지 않으면 일은 진행되지 않는다는 당연한 것을 다시 인식할 필요가 있습니다.
<집필자> 고바야시 유타카（小林 裕）
원본 출처 : 第18回 環境分析から脅威と機会を知る（2）
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