002. S/F(Smart Factory)의 기능강화 S/F 도입시, 공장 전체를 스마트화 하기 보다는 ① 기업의 상황과 특성을…
[경영개혁의 지혜] 제40회 지금까지와는 다른 사업 타입을 만든다
지난회에서 사업의 타입에 대해 설명을 드렸는데 이번 회차에서는 「지금까지와는 다른 사업 타입을 창조하다」의 사례를 소개해드리겠습니다. 새로운 사업 유닛을 발상하고 사업 영역을 혁신하는 사례입니다. 지금과는 다른 사업의 KFS를 실현하는 것이 급소가 됩니다.
시장 개발형 사업 타입의 개인용 사업을 창조하다
법인을 위한 사업에서 개인용 사업으로 진출한 케이스로 일반적으로 잘 알려져 있는 성공 사례로써 택배사 야마토 운수가 있습니다. 야마토 운수는 법인 고객에게 운수 서비스를 제공하고 있었는데, 택배라는 명칭으로 개인 고객을 대상으로 소하물을 배송하는 택배 사업을 창출하였습니다. 개인용 사업은 전국에 사는 불특정 다수의 소비자를 대상으로 표준·세미 고객 사양의 상품 서비스를 제공하는 시장 개발형 사업 타입입니다. 따라서 소비자(생활자)의 요구를 선취한 선행 상품 서비스 개발력이 사업의 KFS라고 생각할 수 있습니다.
야마토 운수는 여러가지 상품 서비스 개발을 실시해 법인 고객의 이용을 포함해 시간 지정, 야간 배송, 연중 무휴 등 편리한 서비스를 차례 차례 개발을 하였습니다. 또한 사업의 KFS라고 할 수 있는 접수·집하·배송의 전국 물류 인프라 형성, IT활용에 의한 사업 경쟁력 강화, 세일즈 드라이버 한사람 한사람의 서비스 제공력을 실현하고 있는 것으로 알려져 있습니다.
고객 밀착형에서 고객 개발형 IT기업으로
당사가 지원한 M사의 사례를 이야기하려고 합니다. M사는 모회사의 정보 시스템 부문으로부터 독립한 IT(시스템 인티그레이터) 기업입니다. 독립 당초에는 모회사와 그룹사의 정보 시스템 개발과 보수·운용이 중심인 회사였습니다. 이후 모회사의 그룹 경영의 방침이 세워지면서 그룹사 이외의 기업에서도 패키지 도입을 중심으로 한 정보 시스템을 수탁하는 사업으로 진출하기로 하였습니다.
소수 특정 고객의 모회사나 그룹사를 상대로 한 고객 밀착형의 사업 타입의 비중을 낮추고 그룹사 이외의 다수 특정 고객을 상대로 한 고객 개발형 사업 타입을 만드는 도전을 하였습니다. 고객 밀착형 사업과 고객 개발형 사업의 KFS의 차이점에 착안하여 사업 영역을 혁신하는 것이 중요하다는 것을 보여주는 예입니다.
사업 KFS가 바뀐다
M사의 고객 밀착형 사업은 모회사와 그룹사가 고객이고 소수 특정 고객에게 밀착한 정보 시스템의 수탁 영업력이 사업의 KFS라고 말할 수 있습니다. 고객을 찾아 개발하는 마케팅 기능은 약해도 정보 시스템 일은 수주할 수 있었습니다. 한편 그룹사 이외의 다수 특정 고객을 상대로 한 고객 개발형 사업은 고객을 찾아 개발하는 마케팅 힘이 사업의 KFS가 됩니다.
업종·업태·고객, 그리고 업무 영역의 타켓을 정해 자사의 강점을 어필하는 타켓 마케팅이 필요합니다. 다행히 모회사 및 그룹사는 제조업이 많아서 모노즈쿠리의 노하우를 가지고 있어 M사도 제조업의 모노즈쿠리를 지탱하는 정보 시스템에는 강점을 가지고 있었기 떄문에 제조업을 타켓으로 마케팅 활동을 전개해 성공 경험을 쌓을 수 있었습니다.
또한 고객 밀착형의 상품 서비스는 고객 요구에 따른 고객 사양이 됩니다. M사의 경우는 모회사와 그룹사의 업무 요건에 따라 정보 시스템을 만드는 「개발력」이 사업의 KFS였습니다. 그러나 M사의 고객 개발형 사업의 상품 서비스는 ERP나 SFA 등 패키지 도입에 의한 정보 시스템을 주력으로 제공하는 것입니다. ERP 등 패키지 도입 정보 시스템은 업종·업태나 업무에 대응한 표준 사양이 기본입니다.
정보 시스템의 커스터마이즈를 파악하는 업무 개혁력이나 패키지를 유효하게 도입하는 정보 시스템의 개발력이 사업의 KFS가 됩니다. 이점에서 M사는 정보 시스템을 만드는 개발력을 강점으로 해왔던 만큼 커스터마이즈를 최소로 해서 패키지를 유효하게 도입하는 정보 시스템 개발 스타일에 익숙해지기까지는 시간이 걸렸습니다.
이번 회에서는 지금까지와는 다른 사업 타입에 진출해 성공한 사례를 소개했습니다만, 실패한 회사가 많은 것도 사실입니다. 사업 영역 혁신의 성공과 실패의 분기점은 TOP 이하에서 사업의 KFS를 공통 인식하는 것, 그리고 KFS를 실현하기 위한 과제에 착실하게 대처하는 것이라고 생각합니다.
<집필자>
– 시니어 컨설턴트 카미야코 요시야스(神奴 圭康) –
경영 전략·사업 전략, BPR, 경영 관리 컨설팅 경험 다수.
기업 규모와 업종·업태의 특성을 감안해, 클라이언트와 일체가 되어 기업의 경영 과제에 대한 경영 개혁에 동행한다.
「통합 경영 개혁」 , 「BPR에 의한 업무 개혁」외 저서 다수.
– 시니어 컨설턴트 카미야코 요시야스(神奴 圭康) –
경영 전략·사업 전략, BPR, 경영 관리 컨설팅 경험 다수.
기업 규모와 업종·업태의 특성을 감안해, 클라이언트와 일체가 되어 기업의 경영 과제에 대한 경영 개혁에 동행한다.
「통합 경영 개혁」 , 「BPR에 의한 업무 개혁」외 저서 다수.
원본 출처 : 第40回 今までとは異なる事業タイプを創る
문의 : JMAC KOREA 교육연수사업부
Tel : 02-722-9944 / Fax : 02-725-5997
E-mail : jmackorea@jmac.co.kr
